إن الأزمات العالمية، مثل تلك التي قدمها COVID-19، تسبب صدمة اقتصادية في مختلف أنحاء العالم. وهي تشكل تحديات خطيرة للشركات في جميع القطاعات والمناطق الجغرافية، بما في ذلك في الشرق الأوسط. وفي الوقت نفسه، يجبروننا على تغيير طرق تفكيرنا وعملنا، وإعادة تقييم ما هو الذي دفع النجاح في الماضي وما الذي سيفعله في المستقبل. أحد أصحاب المصلحة الرئيسيين في أي عمل تجاري - صغير أو كبير - هو موظفوها. هذا الإدراك يفسح المجال لسؤالين: كيفية الحفاظ على الموظفين منخرطين في أوقات صعبة؟ وكيف يمكن ضمان تحفيزهم على التفوق في المستقبل؟
وقد تطورت خطط حوافز الموظفين لتأخذ أشكالا عديدة. في البلدان الغربية، يمنح أصحاب العمل عادة أسهماً في الشركة التي توظفهم كوسيلة لتحفيز الموظفين على زيادة قيمة الأعمال مع الحفاظ على الدفع النقدي عند الحد الأدنى وبالتالي توفير التكاليف. ولكن هذا قد لا يكون مناسباً لكل رب عمل، لا سيما في البلدان التي أدت فيها العادات والقوانين والممارسات التجارية المحلية إلى تفضيل أنواع أخرى من الخطط. وتشمل هذه الخطط "الوهمية" خطط الأسهم، وخطط المكافآت النقدية، وخطط الادخار وخطط المعاشات التقاعدية، وخطط "الاستحقاقات المرنة"، وما إلى ذلك.
ويمكن لخطة حوافز جيدة التنظيم للموظف أو ترتيب استحقاقات تشجيع طول العمر، وتعميق العلاقة بين صاحب العمل والموظف، والتوفيق بين مصالح الموظف ومصالح أصحاب الأعمال التجارية. وعادة ما تُنشأ هذه الخطط في ولايات قضائية محايدة من الناحية الضريبية في إطار هيكل استئماني، وحيث يكون من السهل الوصول إلى مستويات مناسبة من الخبرة الإدارية. هذا النوع من طول الذراع ، والترتيبات الاستعانة بمصادر خارجية وغالبا ما ينظر إليها في كثير من الأحيان على أنها أكثر مطمئنة للموظفين.
من خلال تزويد كل من الموظف وصاحب العمل بمدخل رقمي في الوقت الحقيقي تتم من خلاله إدارة خطة الحوافز ، يصبح عدد من المزايا واضحًا:
وفي الشرق الأوسط، ونظراً للحساسيات التي تحيط بسيطرة الشركات التي يملكها القطاع الخاص، فضلاً عن القيود القانونية على الملكية الأجنبية، قد لا يكون نموذج خطة الحوافز التقليدية دائماً مرغوباً أو عملياً.
وسيكون لكل عمل أهداف مختلفة، وسيتم أخذ هذه الأهداف - إلى جانب مؤشرات الأداء الرئيسية للموظفين - في الاعتبار خلال مرحلة التصميم. تتسم خطط الحوافز طويلة الأجل بقدر كبير من المرونة: فعلى هذا النحو، يمكن للمرء أن ينظر في ثلاثة ترتيبات واسعة النطاق:
دعونا نتخيّل أولاً كيف يمكن لخطة تحفيزية تشمل ملكية أسهم الموظفين أن تبحث عن شركة عامة أو خاصة في الشرق الأوسط. وستبدأ العملية بتولي الملكية/ الإدارة رأياً مفاده أنه من أجل زيادة قيمة الشركة بمضاعف كبير، فإنهم على استعداد للتخلي عن أقلية من الأسهم، رهناً بتحصيل الموظف. وبما أنه لا يمكن في معظم دول مجلس التعاون الخليجي إنشاء فئات مختلفة من الأسهم، فإن الشركة ستقدم أسهماً عادية لموظفيها أثناء إبرام عقود منفصلة، وتمنعهم من الحضور أو التصويت في AGMs وقبول أرباح الأسهم. ويمكن الاحتفاظ بالأسهم عن طريق صندوق استئماني لاستحقاقات الموظفين، وهو ما سيكون صندوقاً منفصلاً مسيجاً بسياج، مما يجعل الموظفين المالكين المستفيدين للأسهم، مما يعطيهم ضماناً في نهاية المطاف بأنهم سيحصلون على المكافأة.
إذا لم ترغب شركة خاصة في التشارك في الأسهم، فإن خطة الأسهم الوهمية قد تكون الحل. يكون الموظفون مؤهلين للحصول على مبلغ نقدي يعادل قيمة أسهم الشركة. ولكي ينجح هذا العمل، ستحتاج الشركة إلى إجراء تقييمات منتظمة، أو يمكن لصاحب العمل والموظف الاتفاق على أن التقييم يعادل مضاعف EBITDA المبين في الحسابات السنوية. وهذا من شأنه أن يوفر للموظف الحق القانوني في مبلغ مصاغ من المال إذا نجحت الشركة.
وأخيراً، قد لا ترغب الشركة في الدخول في أي من الخيارين المذكورين أعلاه، ولكن قد تخطو خطوة أبعد من المكافأة النقدية التقليدية، من أجل زيادة إشراك موظفيها. خطة المكافأة السنوية المؤجلة هي مفهوم للاستثمار المشترك في خطة المكافأة النقدية التي يمكن للموظف بموجبها اختيار قبول جزء محدد فقط من مكافأته النقدية ، وذلك باستخدام الباقي لشراء أسهم حقيقية أو وهمية في الشركة ، مع مساهمته في هذا الشراء مطابقة من قبل صاحب العمل ، مما يعطي الموظف مكافأة إجمالية أكبر وحصة في نجاح الشركة.
والقواسم المشتركة بين جميع هذه الخيارات هي مشاركة الموظفين وإنتاجية وطول العمر، مما يؤدي إلى زيادة في قيمة الأعمال التجارية.
وقد أدركت العديد من الشركات أن الأزمة الاقتصادية الحالية الناجمة عن الوباء قد أدت إلى تعرض أسواق الأسهم لأكبر حالات هالسنوات عديدة. وتُقيَّم أسهم الشركات الخاصة عمومامع مراعاة التحركات في أسعار المقارنات المتخذة أساسا للمقارنة. وفي حين أن قيم الأسهم منخفضة بشكل عام، فإن هناك إمكانية لمنح الموظفين مكافآت قائمة على المشاركة مع احتمال نمو رأس المال الكبير كلما تعافت الاقتصادات والشركات. وستكون هذه المكاسب الرأسمالية المحتملة حافزا رئيسيا للعديد من كبار المديرين، ولا سيما في العديد من البلدان التي تجتذب فيها أرباح رأس المال معدلات ضريبية أقل بكثير من الإيرادات.
فيدوتشي تحتل مكانة فريدة كمزود للخدمات الائتمانية الخارجية، مع وجود في الشرق الأوسط، والتي يمكن أن تساعد الشركات من البداية إلى النهاية مع خطط تحفيز الموظفين. منذ البداية، وتصميم الخطة، حتى التنفيذ، والإدارة، وتوفير البوابة الإلكترونية، والإبلاغ، فيدوتشي لديها القدرات والآليات لتكون نقطة اتصال واحدة للشركات التي تتطلع إلى تنمية أعمالها.
.jpg)